Ben “Yöneticiyim, lider değilim” diyebilir miyiz? (Samih Yedievli)

Bir tepe yöneticinin insan kaynakları müdürüne açıklaması: “Ben lider değilim, yöneticiyim. Benden liderlik beklemeyin!”

Kabul edilebilir mi? 21. yüzyılın başında yönetim biliminin cevaplaması gereken bir soru...

Bu yazımda “nereden çıktı, liderlik” temasını işleyeceğim. Kendi deneyim ve gözlemlerimle biraz İshak Alaton'a biraz Sakıp Sabancı'ya biraz Sinan Polater'e değineceğim...

Sevgili dostum, Sinan Polater çok iyi hatırlar, 1994'de ateşli bir değişim ajanıydım. Koç Grubunda, İtalyan ortaklı, 25 yıllık bir şirkette çalışıyordum. Finansal sonuçları harika idi.

Yöneticiler şirketi başarılı buluyordu; en karlı Koç Şirketleri'nden birisiydi. Değişim için bir neden yoktu görünürde.

Koç Grubu'ndaki yeniliklere en önce uyum sağlayan şirketlerdendi. Bu nedenle grubun değişim projesi “Koç 2000”ne katılmıştı. Değişim projesinin uygulanmasında sekreterya görevi de iki kişinin üzerindeydi. Bu iki kişi seçilmiş miydi; doğal liderler miydi? Bilemem.

Birisi bendim ve özellikle seçilmiş olduğumu sanmıyorum. Görevlendirildiğimde doğal liderlik vasıflarımı gösterecek kadar uzun süre de çalışmamıştım. Önce şansım, sonra azmim bana bu görevi sağlamıştı.

İkinci kişi için yorum yapmayacağım, arkasından konuşmak gibi olur.

İlk görevim Mükemmellik Modeli'ne göre özdeğerlendirme yapmaktı. Bunun için Genel Müdür Yardımcısı bana bir doküman verdi, hazırlanmamı söyledi; birlikte eğitime katılacaktık.

Dürüstçe söyleyeyim, pek bir hazırlık yapmadım. Eğitim başladığında da “Toplam kalite yönetimi krizden çıkış için iyi bir araçtır” dedim ve “Toplam kalite her zaman içindir” cevabı ile dersimi aldım, sonrasında konuşmamaya ve geride kalmaya çalıştım. Eğitimdekiler Koç Grubu'nun en öncü değişim ajanlarıydı; bu anlamda cahil birisi olarak benim öğrenecek çok konum vardı; şanslıydım.

Eğitimden sonra şirkette özdeğerlendirme için 6 kişilik bir ekip tayin edildi. Ekibe genel müdür yardımcımız başkanlık edecekti. Benim görevim 6 kişiyi bilgilendirmek ve özdeğerlendirme hazırlıklarını yapmaktı. Bilgilenecek kişilerden birisi bilgi işlem müdürü idi. Bilin bakalım bilgilendirme toplantısına kim gelmedi!

1994 yılında değişimi, yöneticiliği öğrenmiştim. Liderlik ise özdeğerlendirmede bir numaralı kriterdi. Başka bir anlamını bilmiyordum.

Binbir hevesle elimizdeki özdeğerlendirme formlarını alıp, bakım müdürüne gittiğimizde hayat dersi de aldık. Bakım müdürü bana “oğlum sen bekarsın, bırak bu işleri, bir kız bul evlen” demişti. Özdeğerlendirme formlarını doldurmayan ilk yönetici o idi.

Bu dönemde KalDer'in ve Koç Grubu'nun düzenlediği toplantılara katılıyor; liderliğin ne olabileceğini konuşuyorduk: Doğan Cüceloğlu, Covey, vb.

Kurulan iyileştirme proje ekiplerine rehberlik etmek üzere eğitim almıştık (iki sekreterya). Ancak biz rehber olarak atanmadık. Çünkü bırakın müdür, henüz sorumlu (şef) bile olmamış iki mühendis nasıl olur da diğerlerine rehberlik yapardı. Bunu kimse kabullenmiyordu.

Biz iki sekreterya yavaş yavaş yandaş kazanıyorduk: Ürün laboratuvar şefi, Ar-Ge'den bir mühendis, ekonomik kriz ve müşteriler. Bu yandaşların desteği ile şirketçe KalDer'den Mükemmellik Modeli eğitimi alma kararını da aldırdık.

KalDer'den bize eğitim verenlere bayılmıştık. Ne kadar doğru ne kadar idealistlerdi. Gerçi eğitmenlerden bir tanesi eğitimden dönerken sürat yapmış ve trafik cezası yemişti, ama o kadar da mükemmeliyetçi olmamalıydık.

Zamanla liderlik ile tutarlılık arasındaki ilişkiyi fark ettik. Liderlik bir mevki, bir tecrübe, bir güç değildi. Liderlik bir duyguydu. İnsanlar bu duyguyu hissettiklerinde tepki veriyorlardı. Usta iseniz tepkiyi kabullenmeye dönüştürebiliyordunuz. Biz o zamanlar bunu anlayamamıştık.

Tutarlılık konusunda örnek verebileceğim kişilerden birisidir; Sinan Polater. 1995 yılında bize ISO 9000 danışmanlığı yapmıştı. 1.000 kişilik fabrika 6 ayda belgeyi aldık. Belgelendirme sürecinde gerek eğitmenliği gerekse danışmanlığı ile iyi bir lider oldu. Sinan'ın sinirlendiğini, pes ettiğini hiç görmedim. Uzun uzun diler, “hımm”, “evet” gibi sesler çıkarırdı. Bir tür terapist gibiydi; insanlar onunla konuşurken kendi kendilerine çözümlerini geliştirdiler. Sinan 1995'den beri hiç değişmedi; tutarlılığı ile iyi bir örnek oldu.

Sonraları liderliğin bir matematik modeli olduğunu bile iddia ettik (iki sekterya). Makale de yazdık, hatta Önce Kalite Dergisi'nde de yayınlandı. Savımız; kurum kültürünün çalışanların liderlik özelliklerini geliştiriyor olmasının gerekliliğiydi. Kurum kültürü uygun değilse, liderlik çöle dikilen fidan gibi büyümeden kuruyordu.

1996 yılında KOGEM, 1997 yılında Koç Holding'ce diğer Koç Şirketleri'ne eğitim vermekle görevlendirildik. Eğitimlerde kendimi katılımcıların motivasyonundan hiç sorumlu hissetmezdim. Biz gönüllü idik; Cumartesi–Pazar onların gelişmesi için eğitim veriyorduk; bir de motive mi edecektik? Zamanla bunun yanlış olduğunu fark ettim. İnsanların bizim pozitif enerjimize ihtiyaçları vardı. Biz onların potansiyel enerjilerini kinetik enerjiye çevirecek ilk hareketi yapmalıydık.

Lider kararlı olmalıydı. Kararlılık diğerlerinin onu izlemesini sağlıyordu. Eğitimlerde uzun uzun söyleştiğimiz kuruluş yöneticileri, hep kendi güçlüklerinden, sıkıntılarından söz ediyorlardı. Harekete geçecek enerjileri yoktu; vardı, fakat farkında değildiler. 1998 yılında Ulusal Kalite Hareketi rehberi olduktan sonra bunu daha iyi hissettim. Kuruluş yöneticilerinin ödüllü şirketleri nasıl kıskandıklarını, nasıl ödülü arzuladıklarını hissettim. Bütün mesele ilk hareketi yapmaktı; sonra kartopu büyüyor, bir çığa dönüşüyordu. Ödül bu ilk hareketi sağlıyordu.

Harekete geçince hayal bile edilemeyenler, gerçekleşiyordu; aslında yalnızca liderlerin hayal ettikleri, liderlerin eylemi ile herkesin paylaştığı vizyona dönüşüyor, stratejilere odaklanılıyor, kaynak optimizasyonu, çalışanların yaratıcılığı ve yetkinlikleri ile başarılar geliyordu.

Harekete geçirmek yazıldığı kadar da kolay değildi elbet. Size iki örnek vereceğim: Sakıp Sabancı ve İshak Alaton. Geçen yıl (2003) Sabancı Center'da yapılan Winners' Conference (Avrupa Kalite Yönetim Vakfı Kazananlar Konferansı) açılışında Sakıp Sabancı'yı son kez canlı dinledim. Rahatsızdı; rahatsız olduğunu biliyorduk. Açılış konuşması için davet ettik, kırmadı bizi, geldi. Sahneye çıktı, gözlerimizi dolduracak bir konuşma yaptı.

Neden? Salondaki 300 kişinin alkışını almak için mi, gazetelerde haber olmak için mi?

Hayır, kaliteye inandığı için geldi; bir zamanlar Sabancı şirketlerinde başlattığı hareketin, başka şirketlerde de başlayabilmesi için geldi ve konuştu. O salonda olan hiç kimse, Sakıp Bey'i dinledikten sonra kalite çalışmalarından vazgeçemezdi. Vazgeçmediklerini de gözlemledim. O salonda bulunan kuruluşlar, 2003 yılında bir Avrupa Büyük Ödülü, bir Avrupa Başarı Ödülü, iki ulusal büyük ödül ve bir ulusal başarı ödülü kazandılar. Bu yıl da 4 tanesi Avrupa Ödülü'ne, 2 tanesi ulusal ödüle adaylar (hatırlayamadım kuruluşlar olabilir).

İshak Alaton'u Ulusal Kalite Kongre'lerinde yaptığı konuşmalardan tanırdım. Bu yıl Maastricht'te bir sempozyuma katıldık birlikte. Sempozyumun teması Türkiye'nin Avrupa Birliği üyeliği idi. Ağırlık kazanan görüş, Avrupa Birliği ile Türkiye arasındaki anlaşma esastır ve bu anlaşmaya uyulmaz (uyulma tek taraflı, Avrupa Komisyonunca belirleniyordu) ise Türkiye, Avrupa Birliği ile üyelik görüşmelerine başlayamaz idi. Bu sempozyuma katılan Türkiye taraftarlarını sinirlendirirken İshak Alaton, bir liderin yapması gerekeni yaptı. Karşıt görüşte olanları kutladı, onlar ile güzel bir diyalog kurdu ve neden hemfikir olmadığını açıkladı. Bunu öyle ustalıkla yaptı ki, sempozyum kapanırken son sözü alabildi (Sempozyum Başkanı İshak Bey'i kıramadı). Sempozyum İshak Bey'in sözleri ile kapandı.

Neden, 80 yaşındaki bir adam, dünyanın istediği köşesinde ayaklarını uzatıp, denize karşı içkisini yudumlayacak geliri olan bir adam, böyle yapsa kimse tarafından eleştirilmeyecek bir adam; Hollanda'ya geliyor, Pazar–Pazartesi Sempozyum'a katılıyor, Türk Parlamentosu'nun temsilcilerinin bile ayrıldığı saatlerde sempozyum başkanına not gönderip, son konuşmayı yapıyor.

Bence... Yanıtını yazmaktan vazgeçtim; size bırakıyorum.

1995'ler ile 2000'ler arasında süreç kavramı gündeme geldi, sonuçla-girdi, müşteri ile-tedarikçi arasındaki ilişki sorgulanmaya başlandı. Yönetici–fonksiyon ikilisine süreç sahibi–süreç ikilisi eklendi. Her yöneticiyi süreç sahibi yapmak işe yaramadı. Kuruluşlar melez bir yapıyı benimsediler. Mali ve resmi açıdan fonksiyonel organizasyon yapısı, müşteri ve performans açısından süreç sahipleri ve süreçler.

Melez yapılanma, yalnız Türkiye'deki kuruluşlara özgü değil; diğer ülkelerdeki kuruluşlarda da aynı. Bu yapıda liderlik şemsiyesi ile hem yöneticilerin, hem süreç sahiplerinin, hem de geçici proje ve çalışma takım liderlerinin kuruluş değerlerine göre davranmaları sağlanıyor; sağlanmasına çalışılıyor. Böylece liderlik kavramı metodolojik olarak yerini buldu (en azından benim zihnimde).

Yıl 2004, liderin “pathbreaker”, patika kırıcı niteliği üzerine düşünüyorum. Henüz bir çıkarımda bulunamadım.

Bir on yıl sonra liderlik üzerine yazacak artı bilgi ve deneyimlerimin olacağına inanıyorum; bu patika kırıcılığı meselesi dahil.